Organisatie advies, Strategische procesbegeleiding en opleidingen West-Friesland
Naam
Vul hier uw naam in
Organisatie
Vul hier de naam van uw organisatie in
E-mailadres
Vul hier uw eigen email adres in waar de Strategie Express Service naar toe gestuurd kan worden
Adres
Geen verplicht veld
Woonplaats
Geen verplicht veld
Land
Geen verplicht veld
Telefoonnummer
Geen verplicht veld
Opmerkingen
U kunt hier uw vragen, opmerkingen of suggesties kwijt
Stuur ook aan email -adres
Een exemplaar van de Strategie Express Service wordt ook aan uw kennis doorgestuurd.
Vul onderstaande captcha in.
Dit is een verplicht veld
Taal
Van inspiratie tot hands on

    • “A well designed organization is not a stable solution to archieve but a development process to keep active” (Starbuck en Nystrom)

    • “Een onderneming die niets anders voortbrengt dan geld is een armzalig soort  van organisatie” (Henry Ford)

    • “Tracht niet een man van succes te zijn, maar probeer liever een man van waarde te zijn” (Albert Einstein)

    • “Wil je iemand echt een dienst bewijzen, dan help je haar of hem zichzelf te helpen” (Kets de Vries)

    • “Alleen ga je sneller, maar samen kom je verder” (Zuid Afrikaans gezegde)

    • “Dingen veranderen voortdurend. Waardeer het verleden, kijk uit naar de toekomst. Leef in het nu“ (David Baird)

    • “Zelfs een weg van duizend mijl begint met één enkele stap” (Oosterse wijsheid)

    Abonneren

    Abonneer je nu voor nieuwe artikelen op deze website!

    Strategie Express Service
    Twitter
    Taal/language/Sprache
    De "oude" basis theorien

    Duurzame inzetbaarheid is van alle tijden. Vroeger waren de managementtheorieën vooral gericht op het effectiever en efficiënter uitvoeren van werkzaamheden. De belangrijkste stonden aan de basis van duurzame inzetbaarheid.

    1. Kennismanagement
    2. Coachend leiderschap
    3. Performance management
    4. Change management
    5. Projectmanagement
    6. Zelfsturing
    7. Customer relation management
    8. Competentiemanagement

    Het zijn pragmatische handvatten voor managers. Geen auteur van managementliteratuur die zegt dat alles wel goed zal komen als de lezer precies doet wat hij heeft opgeschreven. Het gaat erom wat een manager er voor zichzelf uithaalt. Bovendien is het de vraag of alle managementtheorieën en -boeken nieuw moeten zijn. Een beginnend manager die een project moet gaan leiden, heeft ook iets aan een boek waarin de principes van projectmanagement worden uitgelegd en dat niet het nieuwste van het nieuwste is. Een managementtheorie is net als een nieuw product op de markt. Echt nieuw zijn de stellingen zelden. Vaak verwijst de theorie naar een bepaalde trend in een organisatie waarbij de voor- en nadelen tegen elkaar worden afgezet. De kracht van de theorie is om met behoud van alle voordelen de schadelijke effecten van de gesignaleerde trend te elimineren en risico's uit te sluiten. Hun kracht is dat zij op het juiste moment inspireren en nieuwe invalshoeken voor het oplossen van problemen bieden.
    1. Kennismanagement
    Kennismanagement staat met stip boven aan de lijst van belangrijke managementconcepten. Het borduurt voort op het door Peter Senge ontwikkelde model van de lerende organisatie. In de lerende organisatie is de leider de leermeester die de medewerkers in staat stelt om voortdurend hun vermogen te vergroten om visies te ontwikkelen en kennis op te doen. Kennismanagement sluit hier naadloos op aan. Voormalig Shell-topman Arie de Geus beweerde ooit dat het bedrijf dat sneller leert dan andere bedrijven de concurrentieslag wint. Hoe sterker het vermogen van een organisatie om kennis te genereren en toe te passen, hoe beter de prestaties van de organisatie zullen zijn. Kennismanagement legt zich dan ook toe op het zelflerend vermogen van de medewerkers, dat leunt op drie pijlers: organisatie, personeelsmanagement en informatiehuishouding. Maatregelen in de organisatorische sfeer zijn bijvoorbeeld jobrotation, waardoor kennis zich verspreidt door de organisatie. Tegenwoordig wordt kennismanagement ondersteund door informatietechnologie. KPN bijvoorbeeld doet veel aan scholing van werknemers. Medewerkers veranderen regelmatig van functie om zo hun kennisniveau te verbreden. De aanwezige kennis wordt opgeslagen in informatiesystemen en is beschikbaar voor alle medewerkers.
    2. Coachend leiderschap Deze theorie gaat ervan uit dat leidinggevenden betere resultaten boeken als zij voorwaarden scheppen waaronder hun medewerkers gedijen in plaats van dat zij hun mensen vertellen wat zij moeten doen. Dit managementmodel staat haaks op de hiërarchische bedrijfsstructuur. De leider staat op afstand en delegeert aan de medewerkers. Grotere bevoegdheden nodigen uit tot het nemen van meer verantwoordelijkheden en uiteindelijk tot betere prestaties. De taak van de coachende leider is om de doelstellingen van de organisatie in de gaten te houden en over te brengen op de medewerkers. De zwakke schakel in dit model is de leider. Als die zijn taken niet goed uitvoert, komt er niets zinnigs uit de handen van de medewerkers. Haast iedere managementdeskundige propageert tegenwoordig het concept van coachend leiderschap. Bij ING leidt coachend leiderschap ertoe dat managers zich terugtrekken uit het dagelijks werk. Zij concentreren zich volledig op het begeleiden van medewerkers die meer verantwoordelijkheid hebben gekregen voor het inrichten van hun eigen werk. Frequente voortgangsgesprekken tussen managers en medewerkers zijn hier kenmerkend voor het coachend leiderschap.
    3. Performance management Het sturen op prestaties heeft in korte tijd de hitlijst van de populaire managementconcepten bestormd. Performance management heeft sterk aan betekenis gewonnen sinds prestatiebeloning uit de taboesfeer is gekomen. In steeds meer cao's zijn passages over dit onderwerp opgenomen. De modellen achter performance management zijn te herleiden tot de gedragswetenschap. Formuleer gedragsnormen op het werk, zo luidt de stelling. Beloon medewerkers voor gewenst gedrag, maar wrijf ongewenst gedrag in. Een stapje verder is het formuleren van doelen en het afrekenen op resultaten. De achilleshiel is het helder formuleren van doelstellingen en het zuiver en objectief beoordelen van de geleverde prestaties. Zeker in een tijd van economische voorspoed is iedereen voorstander van sturen op prestaties. In 1997 voerde ING een optieplan in voor het hele personeel. Werknemers die niet goed functioneren, kunnen worden uitgesloten. Ook IBM heeft performance management diep doorgevoerd. Met managers en medewerkers worden afspraken gemaakt over doelen die gehaald dienen te worden. De mensen krijgen opleidingen en andere faciliteiten om hun doelen te halen. Regelmatig wordt gecheckt of zij op koers zitten. Hun salaris is mede afhankelijk van de mate waarin zij daarin slagen.
    4. Change management Is niet meer weg te denken uit complexe organisaties. Verandermanagement, zoals het in Nederland wordt genoemd, haakt in op de trend waarbij omstandigheden zo snel wijzigen dat bedrijven zich voortdurend moeten aanpassen. De hele organisatie wordt regelmatig bijgesteld, met alle personele gevolgen van dien. Op individueel niveau spreekt men zelfs van personal change management. Verandermanagement borduurt voor op BPR (business process redesign), een uitvinding van de Amerikaanse goeroe Michael Hammer, een model voor het herinrichten van bedrijfsprocessen dat vaak hand in hand gaat met reorganisaties. Verandermanagement is een praktische managementtheorie, die stelt dat aanpassing van organisatiestructuren leidt tot snelle en permanente veranderingen in de organisatie. In hun boek Change Management stellen Klaus Doppler en Christoph Lauterburg dat het netwerkmodel, teamwerk en een op de klant gerichte cultuur de basisvoorwaarden zijn voor effectief veranderen. Vooral de bedrijven die ervaring hebben met permanente aanpassingen kunnen daarover meepraten. Bijvoorbeeld KLM, dat nooit stil zit. Voortdurend vindt bijstelling van strategische doelen plaats. De bedrijfsonderdelen worden daarop aangepast. Managers worden geacht tijdig veranderingen te zien aankomen en daarop in te spelen. Onder andere door hun mensen vol te proppen met scholing. Gedacht wordt dat zij veranderingen daardoor beter kunnen opvangen en verwerken. Deze aanpak heeft flink bijgedragen aan de financiële resultaten van KLM.
    5. Projectmanagement Dit concept gaat ervan uit dat nieuwe diensten of producten binnen een bepaalde tijdspanne worden ontwikkeld, geleverd of geïmplementeerd. Voor zo'n opdracht wordt een team geformeerd dat is geselecteerd op de competenties van de medewerkers. In dit concept komen een aantal managementtheorieën samen, onder andere over zelfsturing, coaching en communicatie. Typisch kenmerk van projectmanagement is de afwezigheid van routinematige werkzaamheden. Improvisatie en creativiteit overheersen. De kunst bij projectmanagement is om dat in te kaderen in een strak korset van tijd, doel en een procesmatige aanpak. Projectmanagement vraagt om een strakke leiding, waarbij zowel de ontwikkeling van de medewerkers als de voortgang van de projecten nauwlettend in het oog wordt gehouden. Nagenoeg alle adviesbureaus en ict-bedrijven leunen zwaar op projectmanagement. Cap Gemini Ernst & Young heeft projectmanagement stevig verankerd in de bedrijfscultuur. Elke medewerker heeft een coach, die de persoonlijke ontwikkeling bewaakt. Die zorgt ervoor dat de medewerkers tijdig beschikken over de juiste vaardigheden om de projecten te kunnen uitvoeren. Daarnaast worden projecten geleid door projectmanagers, die zorgen dat een project volgens een vastgelegd tijdschema verloopt.
    6. Zelfsturing
    Zelfsturing is al een wat ouder managementmodel. De eerste kritische geluiden klinken reeds door. Toch is het model nog onverminderd van kracht. Logisch, want een alternatief is lastig. Zelfsturing leunt op het delegeren van bevoegdheden aan teams van medewerkers, die zelf de vrijheid krijgen een bedrijfsvoering ter hand te nemen, tot inkoop en zelfs verkoop toe. De wetenschappelijke onderbouwing voor zelfsturing is terug te vinden in de socio-techniek, een stroming die ervan uitgaat dat door gebruik van bedrijfskundige en sociale uitgangspunten mensen heel goed autonoom in teamverband kunnen werken. Zelfsturende teams hebben een grote vlucht genomen, vooral in fabrieken. Een voorbeeld daarvan is NedCar dat al jaren zweert bij zelfsturing. Productieteams zijn geheel verantwoordelijk voor de afhandeling van bepaalde processen in de bedrijfsvoering, zoals de productie van auto's. Zij regelen zelf de inkoop van onderdelen, het onderhoud van machines en de indeling van roosters. Het heikele punt van zelfsturing zijn de voorzieningen en bevoegdheden. Wanneer die te zuinig zijn, leidt zelfsturing tot chaos.  
    7. Competentiemanagement Competentiemanagement is het vervolg op het veelbesproken employability. Employability gaat uit van een permanente verhoging van de inzetbaarheid van werknemers, via scholing, training, jobrotation en andere instrumenten. Competentiemanagement staat of valt met de mate waarin werkgevers zicht hebben op de competenties die zij in de nabije toekomst nodig hebben. Het dateert al uit begin jaren negentig, toen het standaardwerk Competence at Work van Lyle en Signe Spencer verscheen. Managers moeten inzicht hebben in de vaardigheden en talenten van hun medewerkers, die zij moeten kunnen afzetten tegen de behoefte aan competenties in de organisaties. Als ergens een tekort ontstaat, moet de organisatie tijdig zorgen dat de ontbrekende competenties worden aangezuiverd, door scholing of door nieuwe mensen in te huren. In een moderne versie is competentiemanagement geautomatiseerd. De competenties van medewerkers staan geregistreerd in kennisbanken en kunnen worden gematched met de vraag naar competenties.
    Ericsson geldt als een organisatie die in dit opzicht baanbrekend werk heeft verzet. Taken zijn niet meer in functies georganiseerd, maar in rollen. Voor die rollen is beschreven welke vaardigheden ervoor nodig zijn. Daarnaast heeft het bedrijf een kennisbank, waarin de competenties van medewerkers en managers beschreven staan. Ict-ondersteuning is hierbij van groot belang.